Samstag, 25. November 2017


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Moderne Führungssysteme in der Praxis (Teil 2)

Von Uwe Conradi

Weidenthal/Pfalz, (lifePR) - Im ersten Teil dieses Artikels haben wir das Führen mit Zielen und regelmäßig durchgeführte Leistungs- und Potenzialanalysen als wichtige, grundlegende Systeme in der Führungskultur eines Unternehmens definiert. Wie können diese Vorgehensweisen nun mit anderen Führungssystemen sinnvoll ergänzt und effizient genutzt werden? Wie greifen diese als Zahnräder ineinander, um sowohl dem Unternehmen als auch dem Mitarbeiter zu nutzen? Welche Reihenfolge ist bei der Implementierung dieser Systeme logisch?

Talent Management

In einem ersten Schritt geht es um den Aufbau eines nachhaltigen Talent Managements. Betrachten wir das Arbeiten in Unternehmen dazu einmal unter folgendem Aspekt: mit den Menschen sammeln sich auch vermehrt Talente innerhalb einer Organisation. Mit der Zeit ergibt sich dadurch eine Summe an Kenntnissen und Fähigkeiten (oder: Kompetenzen), die es zu managen gilt - eine klassische Aufgabe der Personalorganisation und der Führungskräfte. Dabei geht es in erster Linie darum, Talente in Gänze planvoll zu steuern und koordinieren („die richtige Person am richtigen Arbeitsplatz“) sowie weiter zu entwickeln und damit zu Karrieren zu formen.

Wie kann so ein Talent Management nun chronologisch aufgebaut werden?

 1. Strukturierung

Auf Basis der zuvor festgelegten Unternehmensziele und der damit verbundenen Strategien werden die Strukturen festgelegt („Structure follows Strategy“). Dabei ist beispielsweise zu definieren, wie viele Stellen mit welchen Kompetenzen versehen wofür gebraucht werden, wie viele Hierarchie-Ebenen es geben soll oder bei welchen Stellen es sich um Schlüsselpositionen handelt. Kurzum: es geht um die Festlegung der optimalen Arbeitsteilung.

 2. Stellenplanung

Mit der Strukturierung einher geht auch die Definition von Soll-Kompetenzen für die einzelnen Positionen. Auf Grundlage dieser Festlegungen kann nun mit Hilfe der regelmäßigen Leistungs- und Potenzialermittlung ein individueller Soll-Ist-Abgleich vorgenommen werden. So dienen die Beurteilungen etwa einem optimalen Einsatz der Mitarbeiter im Unternehmen, der Weiterentwicklung auf der bestehenden Position oder hin zu einer neuen Stelle.

Ergibt sich beim Soll-Ist-Abgleich eine Differenz, so wird sie durch Personalentwicklungsmaßnahmen behoben. Damit sind diese nicht mehr nur Mittel zum Zweck sondern werden zu zielführenden Führungsinstrumenten. Zum Beispiel können Mitarbeiter frühzeitig auf die geforderten Kompetenzen einer anderen (z.B. höherwertigen) Stelle hin entwickelt werden.

Analog gilt dies für Führungskompetenzen. Sie werden im Rahmen der Führungspositionen ebenfalls als Soll definiert (z.B. abgeleitet aus übergeordneten Führungsgrundsätzen) und mit den vorhandenen Ist-Kompetenzen der Stelleninhaber abgeglichen. Festgestellte Soll-Ist-Differenzen werden dann z.B. in Führungskräfte-Trainings abgebaut.

Die Stellenplanung macht zudem innerbetriebliche Karrierewege transparenter und lässt Sie den Mitarbeitern mögliche interne Perspektiven leichter aufzeigen.

3. Personalplanung

Die Personalplanung ergänzt die Stellenplanung, in dem sie die im Rahmen der Aufbauorganisation erfolgten Festlegungen regelmäßig überprüft.

In allen Unternehmensbereichen erfolgt dabei ein zum Beispiel jährlicher Abgleich der im Unternehmen vorhandenen und benötigten Mitarbeiter. Die Einbeziehung der zugehörigen Personalkosten erweitert die Personalplanung zur Personalkosten­planung.

Werden den Kostenverantwortlichen im Rahmen der Personalkostenplanung Ge­haltsbudgets zur Verfügung gestellt, so schafft man ein echtes Steuerungselement im Rahmen der Führung von Unterneh­men.

Bei der Umsetzung dieser Planungsmaß­nahmen sind vorrangig die Personal­bereiche gefordert.

4. Nachfolgeplanung

Häufig vernachlässigt, obwohl nur mit einem überschaubaren zusätzlichen Auf­wand verbunden, ist die Nachfolgepla­nung. Wie der Name sagt, definiert und überwacht diese systematisch, auf welcher Position wer als Nachfolger vorgesehen ist. Dabei handelt es sich um ein effektives Führungssystem, um einerseits bereits ab­sehbare Personaleinzelmaßnahmen (z.B. Ruhestand) rechtzeitig im Blick zu haben und andererseits für die Nachbesetzung bei ungeplanten Personalweggängen besser ge­wappnet zu sein.

Auch hier lassen sich die Personalentwick­lungsinstrumente zielgerichtet einsetzen.

Wer also Talente in Unternehmen planvoll managen möchte, dem stehen hierfür einige wirksame Führungssysteme zur Verfügung. Klug organisiert greifen diese Systeme ineinander und können die Per­sonal- und Führungsarbeit außerordentlich erleichtern. Trotzdem finden sich in zahl­reichen Unternehmen nicht alle oder gar nur wenige dieser Instrumente konsequent im Einsatz.

Wird das Talent Management dazu genutzt, effiziente Führungsprozesse und Strukturen im Unternehmen zu schaffen, ergibt sich eine wichtige Basis dafür, um Mitarbeiter zu begeistern und damit in einem nächsten Schritt mittel- bis langfristig an das Unternehmen zu binden.

5. Mitarbeiterbindung

Es gab schon immer Gründe, den einen oder anderen Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, der besonders zum Unterneh­menserfolg beitragen konnte. Gezielte, planvolle und aus einer bestimmten Überzeugung heraus generierte übergeord­nete Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung können wir jedoch getrost als Führungs­system definieren.

Warum aber ist das Thema Mitarbeiter­bindung heute so wichtig und warum sollen Mitarbeiter überhaupt an Unterneh­men gebunden werden? Dazu gibt es viele richtige Antworten. Zentral aber ist: es gibt ihn tatsächlich, den „Kampf um Talente“. Ob ein Unternehmen nun den schlag­kräftigsten Vertrieb gegen unmittelbare Wettbewerber formen, ein anderes seine Schlüsselpositionen allesamt mit High Potentials besetzt haben oder sich die besten Studienabgänger einer Hochschule sichern möchte - der Anspruch auf gute Mitarbeiter ist unterschiedlich hoch aber dennoch durchgängig erkennbar.

Die momentanen Rahmenbedingungen tragen zu diesem Kampf zusätzlich bei. So existiert aktuell und in nächster Zukunft ein Arbeitnehmermarkt, auf dem sich die Bewerber das für sie geeignete Unter­nehmen weitgehend aussuchen können; und das bei größtmöglicher Transparenz bis hinein in die Unternehmensstrukturen und -prozesse sowie bei fortschreitender Globalisierung. Die viel beschriebene Generation Y nimmt nicht mehr nur hin sondern fragt nach und möchte erklärt haben; das Finanzielle steht dort nicht aus­schließlich im Vordergrund.

Dazu kommen interne Gründe für Un­ternehmen, eine starke Fluktuation zu ver­meiden. Das sind z.B. hohe Rekrutierungs­kosten für eine Neubesetzung, der Know-how-Verlust beim Weggang eines erfahre­nen Mitarbeiters, die dadurch im Team entstandene Unruhe, etc.

Es gibt also einige triftige Gründe für das Führungssystem Mitarbeiterbindung.

Wie soll so ein System nun aber aussehen? Zählen hier nur rein finanzielle Anreize, wie Gehalt und ein umfangreiches Bonus­angebot? Geht es mehr um gute Arbeits­bedingungen, um soziale Komponenten? Wie wichtig sind die angesprochenen gut funktionierenden Systeme und Prozesse?

Sicherlich zählt, wie so oft, ein attraktives und vor allem authentisches „Gesamt­paket“, wobei es darum geht, sich bewusst mit den Vorzügen der Organisation ausein­anderzusetzen und die passenden Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung herauszuarbeiten.

Diese innerhalb der Organisation festge­stellten Vorzüge resultieren in der Außen­wirkung zu einer Steigerung der Attrak­tivität des Unternehmens. Nach dem Motto „Tue Gutes und rede darüber“ ist es durchaus zulässig, die Vorzüge eines Unternehmens in einem nächsten Schritt nach außen zu kommunizieren und damit zu werben.

In Form des Employer Branding wird das Ganze, als gezielte, planvolle Handlungs­weise, zum Führungssystem.

Employer Branding

Wie beschrieben sind Arbeitnehmer ver­mehrt in der Lage, sich in Frage kom­mende Arbeitgeber aussuchen zu können. Um ihnen die Wahl so schwer wie möglich zu machen, sind heute viele Unternehmen bemüht, ihre Attraktivität herauszustellen. Beim Employer Branding wird der Arbeit­geber selbst zur Marke, mit der er seine Vorzüge hauptsächlich zum Zweck der Mitarbeitergewinnung und -bindung an­preist. Wie bei einem Produkt oder einer Dienstleistung gilt auch hier: die Marke muss letztendlich halten, was im Rahmen ihrer Vermarktung versprochen wird.

Damit sich Employer Branding systema­tisch auf die bestmögliche Außenwirkung fokussieren kann, müssen vorab, wie beschrieben, im Innenverhältnis die Voraussetzungen dafür geschaffen werden. Am wirkungsvollsten wird die „Marke Arbeitgeber“ sein, wenn sie authentisch und ehrlich die tatsächlichen (und nicht die gewünschten) Vorzüge des Unternehmens widerspiegelt.

Um im Vertriebsjargon zu sprechen: verkaufen Sie hier nichts, was Sie nicht haben.

Schlusskapitel

Der Einsatz passender Führungssysteme in der Praxis schafft die Basis für eine leistungs- und mitarbeiterorientierte Grundhaltung im Unternehmen.

Wer diese Führungssysteme umfassend einzusetzen und professionell zu nutzen weiß, schafft erkennbare Vorzüge im Unternehmen, die dazu geeignet sind, dass sich Mitarbeiter fair behandelt und wohl fühlen und sich gerne auch mittel- bis langfristig an das Unternehmen binden lassen.

Gepaart mit einer authentischen Unter­nehmens- und Führungskultur sowie einer klug gewählten strategischen Ausrichtung wird der Arbeitgeber zu einer Marke, deren Vorteile im Rahmen des Employer Branding ruhigen Gewissens nach außen kommuniziert und präsentieren werden kann. Die Arbeitnehmer werden echte Vorzüge von leeren Versprechungen unterscheiden können.

Zum Autor:

Uwe Conradi (44), selbständiger Per­sonalberater, ist freier Trainer und Berater im Team von LORENZ-SEMINARE Personality- & Competence-Training, Weidenthal/Pfalz.

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