Samstag, 03. Dezember 2016


  • Pressemitteilung BoxID 156794

Die neue Rolle der Führungskraft im 21. Jahrhundert

Deutschland steckt seit langem in einer Erneuerungs-, Überschuldungs- und Wachstumskrise, deren Ende nicht absehbar ist

(lifePR) (München, ) Über zwei Drittel dieser Probleme resultieren aus den eingerosteten Führungskulturen, die die gesellschaftsrelevanten Reformen und "grünen" Technologien für unsere Umwelt und damit das nachhaltige Wachstum, auch mit neuen Arbeitsplätzen, nur bedingt zulassen. Den Verantwortlichen mangelt es dabei an den Fähigkeiten notwendige Innovations- und Veränderungsprozesse rechtzeitig zu antizipieren, einzuleiten, zu steuern und nachhaltig zu kontrollieren. Viele Produktlösungen werden hierzulande erfunden, aber von den Führungskräften nicht als zukunftsweisend erkannt und deshalb auch nicht realisiert. Z.B. sind der Hybrid-Motor 1973 von den Ingenieuren der TU Aachen entwickelt worden, die Solarzelle (Photovoltaik) 1990 vom Fraunhoferinstitut. Die japanische Industrie hat diese Produkte zur Marktreife gebracht und vermarktet diese sehr erfolgreich. Diese Aufzählung lässt sich beliebig fortsetzen - was nicht für die Innovations- und Risikobereitschaft der dt. Industrie spricht.

Deshalb muss die Aufgabe der Führungskräfte darin bestehen, in Ihren Betrieben und Organisationen einen (virtuellen) Campus für Wissen + Innovation* zu schaffen, auf dem Führungs- und Fachkräfte situativ - wie im (Leistungs-) Sport auch - für das Gefühl der intelligenten und kreativen (Team-) Arbeit qualifiziert und trainiert werden, damit sie Veränderungs- und Wachstumspotentiale antizipieren + entfalten können.

Immer noch investieren Firmen und Organisationen das 10- bis 100-fache in die Instandhaltung und das Leasing ihrer Maschinen und Anlagen, als in die Wissens- Instandhaltung und Kreativität ihrer Menschen. Maschinen und Anlagen sind nicht kreativ und auch nicht kundenorientiert! Betriebe vermitteln zwar Fachkompetenz, aber die Schulung von "Key-skills", wie Change-, Beziehungs-, Kreativitäts- und Projektkompetenz wird sträflich vernachlässigt. Doch gerade diese Fähigkeiten sorgen für den nachhaltigen Erfolg einer überaus anspruchsvollen Gesellschaft und für die flexible Beschäftigungs- und Einsatzfähigkeit (Employability) ihrer Menschen - auch in kritischen Zeiten**.

1. Neue Anforderungen an die Führung

In der heutigen Diskussion stellt sich bei der unüberschaubaren Fülle von Führungskonzepten (z.B. Entrepreneurship, Kaizen, KVP, Lean Management, Lean Production, Business Reengineering, Scrum Projectmanagement, SixSigma, Total Quality Management, etc.) welche Rolle dabei eigentlich eine Führungskraft spielen soll, damit so etwas wie gemeinsame Werte, mitarbeiter- und kundenorientierte Philosophien, der Glaube an den Sinn der Arbeit oder ein gemeinsam empfundener Wille zur Veränderung entstehen können.

Mintzberg hat in seiner Forschung zehn typische Führungs-Rollen herausgefunden, die er unter den drei Oberbegriffen personenbezogene, informationsbezogene und entscheidungsbezogene Rollen zusammenfasst:

Personenbezogene Rollen:

- Repräsentant (einer Organisationseinheit)
- Führer (mit formaler Autorität und Verantwortung)
- Verbindungsmann (nach innen und außen)

Informationsbezogene Rollen:

- Monitor (Suche und Filterung von Informationen)
- Informationsverteiler und/oder
- Sprecher

Entscheidungsbezogene Rollen:

- Unternehmer/in
- Ressourcenzuteiler
- Verhandlungsführer
- Konfliktlöser und/oder Krisenmanager.

Je nach dem, ob es darum geht, einzelne Mitarbeiter, ein Projektteam, eine Abteilung oder ein ganzes Unternehmen zu führen, ergeben sich unterschiedliche Gewichtungen in den Anforderungen an Führungsprozesse und Führungsrollen.

Sicher können Unternehmen nach wie vor mit großen finanziellen Investitionen in Marktanteile, Kauf von Wettbewerbern (Noch nie wurden so viele Übernahmen und Fusionen getätigt wie in den letzten 10 Jahren, der Verf.), eine Zeitlang die Nase vorn behalten. Die Erfahrung zeigt aber, dass Konkurrenten (in Brasilien, Indien, China = BRIC-Staaten und den Tigerstaaten) jede Technologie, jedes Produkt und jede Dienstleistung innerhalb kurzer Zeit kopieren, Informationen kaufen und Kapital auf dem Globus mobilisieren können.

Schon über 1/3 der Produkte und Leistungen auf der Welt sind Plagiate und es werden täglich mehr. Das einzige, was sich nicht kopieren lässt, sind Erfolgsfaktoren, die auf den persönlichen Fähigkeiten, Talenten, Fertigkeiten und der Kreativität der Mitarbeiter - also auf den weichen Faktoren - beruhen.

Wertschöpfungsorientiertes, nachhaltiges Führen ist unerlässlich, wenn es darum geht einer der wichtigsten Herausforderungen der Zukunft zu begegnen: einen Kompetenz- / Innovations- Vorsprung vor Wettbewerbern aufrechtzuerhalten und sich von ihnen zu differenzieren. Das bedeutet, dass die Führungskraft im 21. Jahrhundert eine neue Rolle übernehmen muss. Sie sollte sich darauf konzentrieren, die richtigen Mitarbeiter "professionell auszuwählen", zu "bestärken", zu "fordern", "weiter zu qualifizieren" und kundenorientiert zu "(ver-) inden".

Im traditionellen Modell ist der Manager eine herausragende Person, die die Richtung festlegt, Schlüsselentscheidungen trifft und die Mitarbeiter-Truppe mobilisiert. Diese Führungskraft ist vergleichbar mit einem "Skipper" eines Segelschiffes oder mit einem Ingenieur im Maschinenraum, der für den richtigen Antrieb sorgt. Was macht aber ein Skipper, wenn ein Teil oder die ganze Mannschaft lustlos ist und / oder gar nicht bereit ist zu navigieren, die Segeln zu setzen, "Backschaft" zu übernehmen, sondern lieber anderen (z.B. privaten) Interessen nachgeht?

Deshalb wirken traditionelle Führungsversuche bei reifen, meist gut ausgebildeten und selbst motivierten Mitarbeitern eher kontra produktiv. Das stillschweigend unterstellte Monopol einer Führungskraft in einer gradlinigen Befehlskette gibt es so nicht mehr. Oftmals ist es schon erstaunlich, dass Mitarbeiter trotz "schlechter Führung" überhaupt noch zielstrebig und engagiert arbeiten. Es geht darum, den Mitarbeiter für bestimmte Ziele / Ergebnisse und/oder Visionen zu begeistern. Ehrlichkeit und Authentizität der Führung gegenüber dem Mitarbeiter ist der Schlüssel dazu.

Wenn man etwas Großes erreichen will, ist der Mitarbeiter auch bereit überdurchschnittliches zu leisten. Oft werde ich gefragt: Wie kann man Mitarbeiter nachhaltig auf Projekt-, Abteilungs- und Unternehmensziele verpflichten oder dafür begeistern? Die Antwort lautet: Gar nicht! Das wäre Manipulation. Der Mitarbeiter muss dazu selbst dazu motiviert sein. Deshalb sind auch Zielvereinbarungen, die auf keiner motivierenden Basis mit den Mitarbeitern erstellt und vereinbart werden, nicht wirksam. Das Verhalten der Führungskraft entscheidet letztendlich, ob das Unternehmen / die Organisation Mit- oder Gegen-Arbeiter hat!

Wichtig ist dabei: Die Führungskraft begeistert dadurch, dass sie dem Mitarbeiter adäquate Unterstützung gibt, damit dieser eigenverantwortlich gute Ergebnisse erzielt und damit "echte" Begeisterung für seine Arbeit entwickelt (= supportive Leadership).

Die Führungskraft muss dabei die "richtigen" Mitarbeiter/innen entsprechend ihren Fähigkeiten einsetzen, sie unterstützen und vernetzen sowie auch die vereinbarten Leistungen einfordern.

Die einen Mitarbeiter sind schnell und wagemutig, die anderen, die langsamer vorwärts kommen, benötigen ein Geländer am Weg und/oder "Sanitäter" in Reichweite, falls sie stürzen. Gerade die zunehmende Komplexität aller möglichen Rahmenbedingungen erfordert Führungskräfte und Mitarbeiter, die es durch den Einsatz in verschiedenen Bereichen und Projekten gelernt haben, "über den Tellerrand zu schauen" und sich so Schlüsselqualifikationen, wie Interdisziplinäres Wissen, Entscheidungs- und Begeisterungsfähigkeit angeeignet haben. Erst dadurch kann intelligente d.h., effiziente und effektive Team- und Projektarbeit entstehen. Sog. "Schwarze Löcher" im Know-how des Unternehmens gibt es dann nicht mehr, da die Mitarbeiter das wissen, was sie wissen sollen, um (umweltverträgliche) Innovationen und wichtige Veränderungen voranzutreiben.

2. Führen ist ein Dienstleistungsprozess

Die meisten Führungskräfte sind aber nicht prozessorientiert. Sie richten ihr Augenmerk eher auf Probleme, Einzelaufgaben, Positionen, Schwächen der Menschen und Strukturen (siehe Hammer und Champy, Seite 52). Ängstlich grenzen sich die "Leitenden" gegenüber den "Geleiteten" ab, z. B., durch mangelndes Vertrauen, Arroganz, exorbitant hohe Gehälter / Prämien / Abfindungen und Statussymbole. Entscheidender ist aber viel mehr:

Welche Werte und welches Image des Unternehmens beim Kunden ankommen. Ferner ist relevant, welcher Beitrag zur Wertschöpfung geleistet wird und welche Kosten dabei verursacht werden. Wobei man sich in den entscheidenden Phasen auf das "wirklich Machbare" konzentrieren sollte. Führung ist also in diesem Falle - überspitzt formuliert - ein Selbstzweck im Unternehmen. Abteilungen wie z.B. Beschaffung, Produktion, Marketing, Verkauf + Service und Verwaltung sind "Machtzentren". Es steht dabei nicht der interdisziplinäre, vernetzte Prozess im Vordergrund, sondern das Organisationssystem mit seinen einzelnen Abteilungs- Aufgaben.

*Innovatio (lat.) = Einführung einer Neuerung mit höherem Wert + Nutzen, z.B. ökologisch, organisatorisch, technologisch, sozial, etc.

** lt. Studie Prof. Dr. Holger Rust 2000-2009, Uni Hannover, ist die Kultur des kennzahlenorientierten Formalismus gescheitert.

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