Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ist mit einer Befragung unter ihren Mitgliedsunternehmen der Frage nachgegangen, welchen Beitrag das Personalmanagement zum Erfolg eines M&A-Projektes leistet. An der Untersuchung haben sich 68 Unternehmen, die in den letzten fünf Jahren ein M&A-Projekt initiiert haben, beteiligt.
Personalmanagement wichtig für den Erfolg von M&A-Projekten
Personalbezogene Faktoren leisten einen signifikanten Beitrag zum Erfolg eines M&A-Projektes. Insbesondere kommt es darauf an, die Mitarbeiter durch Informationen über das andere Unternehmen und durch frühzeitiges Arbeiten in gemischten Teams auf die Zusammenarbeit mit den neuen Kollegen vorzubereiten und ihr Commitment zu fördern.
Unternehmen erkennen die Bedeutung des Personalmanagements für den Erfolg von M&A-Projekten
In den meisten Unternehmen (81 Prozent) wird der Personalbereich in die Vorbereitung eines M&A-Projektes einbezogen. Die Durchführung einer HR Due Diligence ist fast schon eine Selbstverständlichkeit: 89 Prozent der untersuchten Unternehmen analysieren die Personalrisiken. Im Fokus stehen dabei finanzielle und rechtliche Personalrisiken; aber auch die Qualifikation, die Leistung und das Potenzial des Top-Managements werden betrachtet.
Unternehmen achten auf eine systematische Kommunikation
Die Mehrzahl der untersuchten Unternehmen (89 Prozent) beherzigt die Regel, dass die interne Information vor der oder zeitgleich zur externen Information erfolgen sollte, um zu vermeiden, dass die Mitarbeiter zuerst aus den Medien von dem M&A-Projekt erfahren. In 73 Prozent der Unternehmen gibt es ein Kommunikationskonzept für das M&A-Projekt.
Bindung und Motivation der Leistungsträger ist primär eine Führungsaufgabe
Das Commitment der Leistungsträger wird in 83 Prozent der untersuchten M&A-Projekte durch persönliche Gespräche mit dem Vorgesetzten und in 71 Prozent der Unternehmen durch das Aufzeigen von Karriereperspektiven gefördert. Nur jedes vierte Unternehmen setzt Sozialleistungen als Retention-Maßnahme im Rahmen von M&A-Projekten ein.
Es gibt kaum „Mergers of Equals“
In der Regel überträgt das akquirierende Unternehmen seine Personalmanagementkonzepte auf das Zielunternehmen. Das gilt besonders für strategische Personalprozesse wie zum Beispiel die Führungskräfteentwicklung. Die Dominanz des akquirierenden Unternehmens zeigt sich auch mit Blick auf die Unternehmenskultur: In 56 Prozent der untersuchten M&A-Projekte sieht die Integrationsstrategie vor, dass die Unternehmenskultur des Zielunternehmens weitgehend an die Unternehmenskultur des akquirierenden Unternehmens herangeführt wird; nur in 11 Prozent der Fälle verhält es sich umgekehrt. In jedem fünften M&A-Projekt wird eine neue gemeinsame Unternehmenskultur entwickelt.
Nicht alle Unternehmen lernen aus ihren Erfahrungen
Beim Lernen aus den Erfahrungen mit vergangenen M&A-Projekten gibt es noch Optimierungspotenzial: Zwar dokumentieren 62 Prozent der untersuchten Unternehmen ihre Erfahrungen; 41 Prozent gehen dabei allerdings unsystematisch vor und erschweren dadurch den Lernprozess.
Personalmanagement wichtig für den Erfolg von M&A-Projekten
Personalbezogene Faktoren leisten einen signifikanten Beitrag zum Erfolg eines M&A-Projektes. Insbesondere kommt es darauf an, die Mitarbeiter durch Informationen über das andere Unternehmen und durch frühzeitiges Arbeiten in gemischten Teams auf die Zusammenarbeit mit den neuen Kollegen vorzubereiten und ihr Commitment zu fördern.
Unternehmen erkennen die Bedeutung des Personalmanagements für den Erfolg von M&A-Projekten
In den meisten Unternehmen (81 Prozent) wird der Personalbereich in die Vorbereitung eines M&A-Projektes einbezogen. Die Durchführung einer HR Due Diligence ist fast schon eine Selbstverständlichkeit: 89 Prozent der untersuchten Unternehmen analysieren die Personalrisiken. Im Fokus stehen dabei finanzielle und rechtliche Personalrisiken; aber auch die Qualifikation, die Leistung und das Potenzial des Top-Managements werden betrachtet.
Unternehmen achten auf eine systematische Kommunikation
Die Mehrzahl der untersuchten Unternehmen (89 Prozent) beherzigt die Regel, dass die interne Information vor der oder zeitgleich zur externen Information erfolgen sollte, um zu vermeiden, dass die Mitarbeiter zuerst aus den Medien von dem M&A-Projekt erfahren. In 73 Prozent der Unternehmen gibt es ein Kommunikationskonzept für das M&A-Projekt.
Bindung und Motivation der Leistungsträger ist primär eine Führungsaufgabe
Das Commitment der Leistungsträger wird in 83 Prozent der untersuchten M&A-Projekte durch persönliche Gespräche mit dem Vorgesetzten und in 71 Prozent der Unternehmen durch das Aufzeigen von Karriereperspektiven gefördert. Nur jedes vierte Unternehmen setzt Sozialleistungen als Retention-Maßnahme im Rahmen von M&A-Projekten ein.
Es gibt kaum „Mergers of Equals“
In der Regel überträgt das akquirierende Unternehmen seine Personalmanagementkonzepte auf das Zielunternehmen. Das gilt besonders für strategische Personalprozesse wie zum Beispiel die Führungskräfteentwicklung. Die Dominanz des akquirierenden Unternehmens zeigt sich auch mit Blick auf die Unternehmenskultur: In 56 Prozent der untersuchten M&A-Projekte sieht die Integrationsstrategie vor, dass die Unternehmenskultur des Zielunternehmens weitgehend an die Unternehmenskultur des akquirierenden Unternehmens herangeführt wird; nur in 11 Prozent der Fälle verhält es sich umgekehrt. In jedem fünften M&A-Projekt wird eine neue gemeinsame Unternehmenskultur entwickelt.
Nicht alle Unternehmen lernen aus ihren Erfahrungen
Beim Lernen aus den Erfahrungen mit vergangenen M&A-Projekten gibt es noch Optimierungspotenzial: Zwar dokumentieren 62 Prozent der untersuchten Unternehmen ihre Erfahrungen; 41 Prozent gehen dabei allerdings unsystematisch vor und erschweren dadurch den Lernprozess.
