Samstag, 23. September 2017


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Moderne Führungssysteme in der Praxis (Teil 1)

Von Uwe Conradi

Weidenthal/Pfalz, (lifePR) - „Der Mensch ist unser größtes Kapital. Darum steht er im Mittelpunkt unserer Anstrengungen.“ So oder so ähnlich lesen wir es häufig auf Unternehmens-Websites und dort in den Leitlinien oder den festge­schriebenen Führungsgrundsätzen. Aber stimmt das tatsächlich? Werden wirklich alle Anstrengungen unter­nommen, um dem Menschen im Unternehmen gerecht zu werden? Diese Fragen führen uns in diesem Artikel zu einer Betrachtung der heute einge­setzten Führungs­praktiken.

Führen heißt Lenken

Führen im Kontext der unternehmerischen Erfolgsorientierung bedeutet nicht alleine, Arbeit zu koordinieren und zu delegieren, Entscheidungen zu treffen oder mit den Hierarchien innerhalb einer Organisation und der übertragenen Per­sonalverant­wor­tung bestmöglich zurecht zu kommen. Führung geschieht nicht zum Selbstzweck, es sollen vielmehr Ziele verfolgt und erreicht werden, dazu sollen Menschen bewusst in eine Richtung gelenkt bzw. zu einem bestimmten Ver­halten gebracht wer­den. Nun ist bereits viel darüber zu lesen, wie Führungskräfte dies im Einzelnen umsetzen und welche ver­schiedenen Führungsstile sich im Laufe der Zeit daraus entwickelt haben. Wir wollen hier insbesondere der Frage nachgehen, welche Führungs­systeme in den Unter­nehmen im Einsatz sein sollten, und inwieweit diese geeignet sind, den Füh­rungs­kräften eine leistungs- und mit­arbeiter­orientierte Ziel­erreichung zu gewährleisten.

Führen mit ZielenUm Ziele zu erreichen, müssen zunächst einmal Ziele gesetzt werden. So banal das klingt, hier findet sich bereits der erste Stolperstein, vor allem für zahlreiche Betriebe aus dem Mittelstand.

Unter­nehmen müssen sich aber positio­nieren, sie brauchen eine Stoßrichtung. Die Mit­arbeiter wollen wissen, wo die Reise hingehen soll. Eine Zielsetzung bringt die Aufgaben im Alltag in einen Kontext, der hilft zu verstehen, warum was mit welcher Priorität zu tun ist. Ohne Ziele sucht sich jeder eine Marsch­richtung aus, von der er meint, es sollte die Richtige sein. Die Streuung ist zwangsläufig so groß, dass es eine Herausforderung darstellt, die Mit­arbeiter dann wieder „ein­zufangen“.

Also lassen es erfolgsorientierte Unter­nehmen gar nicht so weit kommen und geben von der Unter­nehmensspitze Ziele vor, an denen sich alle Bereiche ausrichten können. Die Ziele werden dann durch die verschiedenen Hierarchieebenen hindurch­gereicht und schließlich bis auf persön­liche Einzelziele herunter­gebrochen. Immerhin hat jeder das Recht, seinen Beitrag zum Gesamtziel zu kennen und auch, daran gemessen zu werden.

Nun ist das Führen mit Zielen nicht gerade neu, „MbO“ (Management by Objectives) existiert bereits seit den 50er Jahren des letzten Jahrtausends. Modern daran ist einerseits, dass die Vorgehensweise bis heute ihre Berechtigung hat und damit aus dem Set erfolgreicher Füh­rungs­­sys­teme nicht weg­zudenken ist. Zum anderen kommt es für den Erfolg - wie so oft - darauf an, sich mit dem „wie“ auseinander­zusetzen. Erfolgreicher sind zum Beispiel die Führungskräfte, die Ziele nicht auf­oktroyieren sondern mit ihren Mitarbeitern verein­baren, die realistisch erreichbare Ziele setzen, diese klar for­mulieren und messbar machen, die die Zielerreichung fair bewerten und diese zusätzlich mit finanziellen Anreizen ver­binden.

Mitarbeiterbeurteilung

Sich messen zu lassen bedeutet in der Praxis nichts anderes als sich einer Beurteilung zu unterziehen. Auch wenn es für manche zu sehr auf den Begriff der „Leistungsgesellschaft“ hinaus­läuft: Ar­beitsleistung muss, wenn sie nicht zur Beschäftigungstherapie verkom­men soll, regelmäßig auf ihre Effektivität, Effizienz und Vereinbarkeit mit den gesetzten Zielen hin überprüft werden. Diesem „Muss“ aus betrieblicher Sicht steht auch das Wollen aus Mitarbeitersicht gegenüber. Ja, Sie hören richtig, es ist ein Irrglaube, dass die meisten Mitarbeiter Beurteilungen grund­sätzlich als unange­nehm empfinden. Das erkennen Sie schnell dann, wenn Menschen über längere Zeit kein Feedback über ihre Leistung erhalten. Es entsteht der Wunsch, zurückgemeldet zu bekommen: wo stehe ich? Wie wird meine Leistung gesehen und wie trage ich zum gemeinsamen Unternehmenserfolg bei? Dahinter steht auch, und das ist sehr menschlich, das Bedürfnis nach Lob, Aner­kennung, Bestätigung und Wertschätzung.

Lassen Sie uns hier noch einen Schritt weitergehen und es als Anrecht eines jeden Mitarbeiters definieren, mindestens 1x im Jahr eine fundierte, sachliche und ehrliche Rückmeldung zu seiner Leistung zu erhalten, schließlich bewerten wir eines der höchsten Güter eines Menschen, seine ins Unternehmen ein­gebrachte Arbeitskraft. Wer als Führungsverantwortlicher nun kritisiert, dass das alles zu viel Zeit in Anspruch nimmt und doch nur vom operativen Geschäft abhält, dem sei gesagt, dass gerade Be­urteilen und Rückmelden zentrale Elemen­te des Führens sind, also die Daseins­berechtigung einer Führungs­kraft überhaupt erst aus­machen.

Wie ein geeignetes Beurteilungssystem aussehen kann, welche Instrumente dabei erfolgversprechend eingesetzt werden kön­nen und wie eine Beurteilung mit dem Führen mit Zielen verbunden werden kann, erfahren Sie im Lorenz-Seminar über die modernen Füh­rungssysteme in der Praxis.

Leistung und Potenzial

Die bisher beleuchteten Führungssysteme gestalten sich noch zielführender, sobald wir die ein­dimensionale Ebene der reinen Leistungs­beurteilung verlassen und sie um die Betrachtung des Potenzials ergän­zen. Mit dieser Kombination aus Leistungs- und Potenzialbewertung schaffen Sie ein sehr aussagekräftiges System, mit dem Sie Füh­rung erfolgreich gestalten können.

Da der Begriff „Potenzial“ auch in den Naturwissenschaften verwendet wird, gibt es hierfür zahlreiche Definitionen. Eine weiche aber in den Kontext der Personal­führung passende Definition ist die Be­schreibung als „eine (noch) nicht ausge­schöpfte Möglichkeit zur Kraftentfaltung“. Der spätlateinische Wortstamm bedeutet dabei so viel wie „Ver­mögen“, es geht also um Befähigung.

Um die relevanten Befähigungen der Menschen in Unternehmen fundiert analysieren und beschreiben zu können, werden in der Praxis häufig Kom­petenzen definiert und klassifiziert. Der planvolle Einsatz dieser Kompetenzen, nennen wir ihn hier einmal „Kompetenzmanagement“, behan­delt ein bereits für sich schon umfang­reiches Thema, auf das wir im Detail an anderer Stelle noch einmal eingehen werden.

Im Zusammenhang mit dem Führungs­system „Potenzialanalyse“ gilt vereinfacht: es wird für jedes definierte Kompetenzfeld ein Abgleich zwischen einer (Soll)-An­forderung und einer (Ist)-Ausprägung vorgenommen und bewertet. So deutet beispielsweise eine starke Ausprägung innerhalb einer Kompetenz auf ein entsprechend hohes Potenzial hin, überschreitet die beobachtete Ausprägung die Anforderung, so kann man auf die Befähigung zu weiterführenden Aufgaben schließen, niedrige Ausprägungen sollten durch Trainings verbessert werden, usw.

Die Ergebnisse aus Leistungs- und Potenzialbeurteilung in einer gemeinsamen Übersicht abgetragen sind dabei weit aussage­kräftiger, als die einer reinen Leistungs­beurteilung. Als Teil der regel­mäßigen Beurteilungen sind Potenzial­analysen damit als Steuerungselement für Personal­führungs­ent­scheidungen, zum Bei­spiel im Rahmen von Personal- und Nach­folgeplanung, gut geeignet.

Trotz den genannten Vorteilen ist die Berücksichtigung von Potenzialen in den Unternehmen leider bei weitem (noch) nicht so verbreitet, wie das Führen mit Zielen oder die Durchführung regel­mäßiger Leistungs­beurteilungen.

Schlusskapitel

Das Führen mit Zielen und regelmäßig durchgeführte Leistungs- und Potenzial­analysen sind wichtige Systeme in der Führungskultur eines Unternehmens. Sie alleine garantieren den Erfolg natürlich nicht, bilden jedoch eine wichtige Grundlage für die leistungs- und mit­arbeiterbezogene Füh­rung. Dazu müssen sie auch im Ein­klang mit den anderen Füh­rungs­sys­temen im Unter­neh­men stehen, wie zum Beispiel der Per­sonal- oder Führungs­kompetenz­entwick­lung.

Zudem sind sie Bestandteil der aktuell diskutier­ten Personal­themen, wie z.B. Talent Management oder Mitarbeiter­bin­dung und Employer Branding. Auf diese Instrumente werden wir daher im Rahmen der Fortsetzung dieses Artikels noch näher eingehen.

Sollten Sie festgestellt haben, dass Sie die genannten Systeme in Ihrem Unternehmen nicht oder nur teilweise nutzen, empfehlen wir Ihnen das Lorenz-Seminar „Moderne Führungssysteme in der Praxis“. Mit intensivem Praxisbezug werden die Füh­rungssysteme eingehend vorgestellt und in zahlreichen Übungen geeignete Führungs­instrumente selbst erarbeitet. 

Zum Autor:

Uwe Conradi (44), selbständiger Per­sonalberater, ist freier Trainer und Berater im Team von LORENZ-SEMINARE Personality- & Competence-Training, Weidenthal/Pfalz.

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