(Tuck) „The Wide Lens“ („Der Weitwinkel“), das soeben erschienene Buch von Ron Adner, Professor an der Tuck Business School, beschreibt, warum auch jene Unternehmen scheitern können, die offenbar alles richtig machen. Der Innovationsexperte stützt sich dabei auf zehn Jahre lange Forschung und Feldversuche, die er in den verschiedensten Sektoren wie Transportwesen und Telekommunikation durchgeführt hat, um den verborgenen Strukturen des Erfolgs auf den Grund zu gehen in einer Welt der gegenseitigen Abhängigkeit.
Zu sehr mit eigener Innovation beschäftigt
„Die traurige Wahrheit ist, dass viele Unternehmen scheitern, da sie sich zu sehr auf ihre eigenen Innovationen konzentrieren, dabei aber die Innovationsbündnisse vernachlässigen, von denen ihr Erfolg maßgeblich abhängt“, erklärt der Autor. „Um in unserer zunehmend vernetzten Welt zu den Gewinnern zu gehören, bedarf es mehr, als nur die eigenen Versprechungen einzuhalten. Vielmehr hängt der Erfolg von einer Vielzahl von Partnern ab, die – einige sichtbar, einige im Verborgenen agierend – ebenso ihre Zusagen einhalten müssen.“
In ‚Wide Lens‘ argumentiert Ron Adner, dass auch gute Manager einen ‚toten Winkel‘ haben können, sogar dann, wenn sie Kundenwünsche richtig identifizieren, gute Produkte liefern und ihrer Konkurrenz auf dem Markt überlegen sind. Unternehmen könnten weitaus erfolgreicher sein, so der Autor, wenn sie ihren Fokus auf eine Bündnis-Strategie ausweiten würden anstatt sich ausschließlich auf sich selbst zu konzentrieren.
Apple, Amazon, Better Place
Adner führt im Buch Beispiele von Unternehmen an, die die Methode eines Innovationsbündnisses erfolgreich angewandt haben: Apple verwendete eine Bündnis-Strategie, die dem iTunes Store letztlich zum Durchbruch verholfen hat. Amazon entwarf den E-Book-Reader ‚Kindle‘, um sich in gleichem Maße an Verleger und Kunden wenden zu können und die technische Start-Up Firma Better Place entwickelte mit Hilfe einer Bündnis-Lösung bezahlbare elektrische Autos, was führende Autohersteller bislang nicht gelungen war.
Es werden auch abschreckende Beispiele von guten Innovationen vorgestellt, die in einer kommerziellen Katastrophe endeten:
• Nokia investierte mehrere Millionen Euro, um als erster Anbieter ein Handy mit 3G-Technologie auf den Markt zu bringen, scheiterte aber daran, dass einige wichtige Vertragspartner ihre Versprechungen nicht rechtzeitig erfüllen konnten. Als schließlich das maßgeschneiderte Video-Streaming, GPS und die automatisierten Bezahldienste fertig entwickelt waren, hatte die Konkurrenz Nokia bereits eingeholt.
• Pfizer entwickelte das erste inhalierbare Insulin. Es wurde im Vorfeld von Wall Street-Analysten gefeiert, von der amerikanischen Arzneimittelzulassungsbehörde genehmigt und mittels einer aufsehenerregenden Werbekampagne eingeführt. Das Medikament endete jedoch in einem der größten Fehlschläge in der Geschichte der Pharmaindustrie, als bekannt wurde, dass es nicht die nötigen Anforderungen der Lungenfunktionstests erfüllt.
• Michelin entwickelte den ersten Reifen mit Notlaufeigenschaften, mit dem es Autofahrern ermöglicht werden sollte, mit einem beschädigten Reifen noch 200 km weit zu fahren. Trotz der Rückendeckung von einigen namhaften Autoherstellern konnte Michelin letztlich nicht von dieser Innovation profitieren, da das Unternehmen vor der Markteinführung nicht berücksichtigt hatte, dass es zu wenige Servicezentren gab, die diesen speziellen Reifen reparieren konnten.
Zu sehr mit eigener Innovation beschäftigt
„Die traurige Wahrheit ist, dass viele Unternehmen scheitern, da sie sich zu sehr auf ihre eigenen Innovationen konzentrieren, dabei aber die Innovationsbündnisse vernachlässigen, von denen ihr Erfolg maßgeblich abhängt“, erklärt der Autor. „Um in unserer zunehmend vernetzten Welt zu den Gewinnern zu gehören, bedarf es mehr, als nur die eigenen Versprechungen einzuhalten. Vielmehr hängt der Erfolg von einer Vielzahl von Partnern ab, die – einige sichtbar, einige im Verborgenen agierend – ebenso ihre Zusagen einhalten müssen.“
In ‚Wide Lens‘ argumentiert Ron Adner, dass auch gute Manager einen ‚toten Winkel‘ haben können, sogar dann, wenn sie Kundenwünsche richtig identifizieren, gute Produkte liefern und ihrer Konkurrenz auf dem Markt überlegen sind. Unternehmen könnten weitaus erfolgreicher sein, so der Autor, wenn sie ihren Fokus auf eine Bündnis-Strategie ausweiten würden anstatt sich ausschließlich auf sich selbst zu konzentrieren.
Apple, Amazon, Better Place
Adner führt im Buch Beispiele von Unternehmen an, die die Methode eines Innovationsbündnisses erfolgreich angewandt haben: Apple verwendete eine Bündnis-Strategie, die dem iTunes Store letztlich zum Durchbruch verholfen hat. Amazon entwarf den E-Book-Reader ‚Kindle‘, um sich in gleichem Maße an Verleger und Kunden wenden zu können und die technische Start-Up Firma Better Place entwickelte mit Hilfe einer Bündnis-Lösung bezahlbare elektrische Autos, was führende Autohersteller bislang nicht gelungen war.
Es werden auch abschreckende Beispiele von guten Innovationen vorgestellt, die in einer kommerziellen Katastrophe endeten:
• Nokia investierte mehrere Millionen Euro, um als erster Anbieter ein Handy mit 3G-Technologie auf den Markt zu bringen, scheiterte aber daran, dass einige wichtige Vertragspartner ihre Versprechungen nicht rechtzeitig erfüllen konnten. Als schließlich das maßgeschneiderte Video-Streaming, GPS und die automatisierten Bezahldienste fertig entwickelt waren, hatte die Konkurrenz Nokia bereits eingeholt.
• Pfizer entwickelte das erste inhalierbare Insulin. Es wurde im Vorfeld von Wall Street-Analysten gefeiert, von der amerikanischen Arzneimittelzulassungsbehörde genehmigt und mittels einer aufsehenerregenden Werbekampagne eingeführt. Das Medikament endete jedoch in einem der größten Fehlschläge in der Geschichte der Pharmaindustrie, als bekannt wurde, dass es nicht die nötigen Anforderungen der Lungenfunktionstests erfüllt.
• Michelin entwickelte den ersten Reifen mit Notlaufeigenschaften, mit dem es Autofahrern ermöglicht werden sollte, mit einem beschädigten Reifen noch 200 km weit zu fahren. Trotz der Rückendeckung von einigen namhaften Autoherstellern konnte Michelin letztlich nicht von dieser Innovation profitieren, da das Unternehmen vor der Markteinführung nicht berücksichtigt hatte, dass es zu wenige Servicezentren gab, die diesen speziellen Reifen reparieren konnten.
